JLCE consultant explique la démarche efficacité opérationnelle et les méthodes de travail dans une chronique éditoriale

Le Développement Durable et le Lean Manufacturing sont-ils compatibles ?

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Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l’environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les « trois piliers »

  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l’environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d’esprit dans lequel l’entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l’utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l’entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l’esprit du Lean Manufacturing, l’entreprise intègre un « contrat social » dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C’est une démarche de pérennité de l’entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Organiser un entrepôt logistique, un stock en usine, un atelier ?

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Organiser un entrepôt logistique, un stockage en usine, un atelier est facilité par le consultant en industrie.

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d’îlots, animation d’îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d’assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d’organisation et sa mise en place sont le résultat d’un processus et non d’un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l’entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l’encadrement et les opérateurs concernés

  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Approvisionnements, stock de sécurité ?

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Sécuriser les approvisionnements, le consultant construit les règles de stock de sécurité avec l’entreprise, dans son ERP GPAO.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d’articles nécessaires à l’activité de mon entreprise ?

Lorsque l’on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d’approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n’avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d’un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n’est d’aucune utilité !

  • Fournisseur disposant d’un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d’évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l’erreur de prévision typique ?

La mise en place d’un stock de sécurité relève donc d’une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d’accepter ou non certaines ruptures.

  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?

L’utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

  • L’identification du risque
  • La définition de priorités d’utilisation
  • L’autorisation du gestionnaire

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

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Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n’ont rien à voir l’une avec l’autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux « Excel » pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le « composant manquant » révèle souvent un paramétrage incomplet d’un « délai d’approvisionnement » ou d’un « coefficient d’utilisation » de la nomenclature. Les « ordres positionnés n’importe comment » mettent en évidence les incohérences entre l’organisation de l’atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C’est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Comment redémarrer après la crise en maitrisant ses ressources?

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Maitrise de la supply chain

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Mise sous contrôle des moyens de production …

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Lean Management

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.