Grosse Pagaille Avec un Ordinateur ?

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Pour la GPAO, mieux vaut se faire accompagner par un consultant AMOA …

Le jour où la situation se bloqua !

Un jour, en l’absence de son approvisionneur, le Responsable Logistique voulut effectuer une synthèse du plan d’approvisionnement pour les mois à venir. Ne connaissant pas bien le système GPAO de l’Entreprise, il demanda à l’informaticien de lui extraire un fichier de données qu’il pourrait traiter dans un tableau isolé. L’opération lui convint et il demanda par la suite à son Approvisionneur de faire de même tous les mois puis toutes les semaines.

Il diffusa régulièrement cette synthèse par la messagerie interne et chacun put l’utiliser et la transformer à son tour.

C’est ainsi qu’après quelques mois de diffusions ce tableau devint le seul outil de pilotage des approvisionnements de l’Entreprise. Chacun recalculait les programmes, les plannings de livraisons, des quantités faisables en fonction des stocks … jusqu’au moment ou la situation se bloqua « à la limite de la rupture de livraison client ».

Fable ou réalité ?

Tous ensemble, ils avaient oublié la fonction de la GPAO et ils ne l’avaient plus entretenue.. Ce jour là ils en payaient les conséquences.

Etre encore plus lean qu’en période de crise … Un comble lors de la reprise !

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… Et le donneur d’ordre reprit sa position et déclara à ses sous-traitants : « Cette cure d’amaigrissement pendant la crise vous a été  salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources humaines au plus juste, cela vous permet d’économiser des frais financiers. »

Et il s’empressa de rajouter : « D’ailleurs puisque cela vous fait faire des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise tarifaire forfaitaire de … ! »

Il conseilla aussi : « Vous savez bien qu’en Logistique, Supply-Chain Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par l’augmentation de la réactivité sur chacune des productions. »

Et il compléta : « Pendant cette période de faible activité, vous avez d’ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive et de fiabiliser vos moyens de production. »

Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne réputation de ses produits il fut écarté au profit d’un concurrent qui, lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnement.

Comment redémarrer après la crise en maitrisant ses ressources?

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Maitrise de la supply chain

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Mise sous contrôle des moyens de production …

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Lean Management

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.

Le Value Stream Mapping pour identifier les enjeux

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Le Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action.

L’équipe de direction, l’encadrement, établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE,La vérité se situe dans l’atelier.

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage.

Le Value Stream Mapping VSM permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire, à partir du VSM, au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Un comble lors de la reprise ! Etre encore plus lean qu’en période de crise …

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Et le donneur d’ordre reprit sa position et déclara à ses sous-traitants : « Cette cure d’amaigrissement pendant la crise vous a été  salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources humaines au plus juste, cela vous permet d’économiser des frais financiers. »

Et il s’empressa de rajouter : « D’ailleurs puisque cela vous fait faire des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise tarifaire forfaitaire de … ! »

Il conseilla aussi : « Vous savez bien qu’en Logistique, Supply-Chain Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par l’augmentation de la réactivité sur chacune des productions. »

Et il compléta : « Pendant cette période de faible activité, vous avez d’ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive et de fiabiliser vos moyens de production. »

Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne réputation de ses produits il fut écarté au profit d’un concurrent qui, lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnementte

Comment redémarrer en maitrisant ses ressources ? Maitrise de la supply chain ; Mise sous contrôle des moyens de production …

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Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement

Comment déterminer un Kanban ?

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Peu de formules, surtout du bon sens d’approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l’unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c’est 20K

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1K par semaine jusqu’à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne …
  • Enlever alors 1K de plus pour engager plus d’amélioration continue !

Identifiez les enjeux et construisez votre schéma directeur lean management avec le Value Stream Mapping

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Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer : les flux se croisent, la gestion n’est pas visible.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?

  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?

  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?

  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations

  • Règles de gestion

  • Investissements

  • Organisation des équipes

  • Flux

  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement