La supply chain concerne la logistique et les opération de façon étendue, intégrant les fournisseurs, l’entreprise et les clients. C’est le pilotage des flux entre tous ces acteurs.

Pourquoi les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas ?

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La productivité a progressé mais les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas !

Eh oui, qu’est-ce que l’on constate ?

  • Les machines tournent à plein régime
  • Les pointages sur les OF montrent que tous les opérateurs sont occupés à 100% et tiennent leurs ratios de productivité !

Mais en fait on a oublié le client ! Le taux de service correspond à la satisfaction en temps et en heure des besoins du client.

Qu’est-ce que l’on constate réellement ?

  • Beaucoup de stocks
  • Beaucoup d’encours
  • Des caristes débordés
  • Des chefs d’équipes qui courent après les pièces

Les ruptures d’approvisionnements internes surviennent parce que l’on s’est entêté à produire des pièces que les lignes d’assemblage n’attendaient pas. Les optimisations de tailles de lancement retardent les productions utiles. Le temps gagné par la productivité n’a pas été réinvesti pour augmenter la flexibilité et la réactivité de l’usine.

Ce qu’apporte le consultant

  • L’analyse VSM, du point de vue du client, recomposer le processus de supply-chain
  • La production juste à temps
  • La coordination entre la logistique et la production, ADV…
  • Mettre en place des techniques de gestion de production
  • Actualiser les données et l’utilisation des systèmes d’information, de la GPAO…

Les stocks ne sont pas la réponse à tout …

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C’est la rupture d’approvisionnements ! Les stocks ne sont pas la réponse à tout …

  • « Il manque encore 27 sous-ensembles HK12345 pour terminer la commande !
  • « On a relancé le fournisseur tous les jours la semaine dernière ! »
  • « On sait bien qu’il y a des variation de programme »
  • « Il n’y avait qu’à mettre un stock de sécurité de 2 semaines ! »

La mise en place des règles de gestion repose souvent sur des décisions arbitraires, prises en urgence ou juste après un incident. Souvent le décision de généraliser un stock de sécurité se fait en l’absence de règles de gestion. Le stock de sécurité est confondu avec d’autres paramètres et règles de gestion, notamment la mise en place de seuil de déclenchement des approvisionnements ! Mais ce n’est pas la même fonction.

Et à coup sûr, le mois suivant, la scène se produit à nouveau ! Nouvelle rupture d’approvisionnements et de nouveau très grosse colère.

Quelles explications ?

  • Chacun explique que les stocks de sécurité sont en place dans le système ou dans un tableur Excel
  • Mais le gestionnaire de stock n’a pas alerté lorsque l’on a commencé à utiliser les pièces du stock de sécurité
  • Mais l’approvisionneur n’a pas déclenché de commande supplémentaire pour reconstituer le stock de sécurité.

Et … Quand la demande de livraison exceptionnelle du client est arrivée, il ne restait plus que 3 jours de stock alors que le délai normal de fabrication et de livraison du fournisseur est de 10 jours !

La mise en place du stock de sécurité s’accompagne de règles de gestion strictes

  • Pour le constituer
  • Pour l’utiliser en cas d’aléa
  • Pour le reconstituer en priorité

Le stock de sécurité est une assurance logistique, et comme une assurance, fait pour ne s’en servir qu’en cas d’incident.

Comment redémarrer après la crise en maitrisant ses ressources?

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Maitrise de la supply chain

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Mise sous contrôle des moyens de production …

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Lean Management

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.

Comment redémarrer en maitrisant ses ressources ? Maitrise de la supply chain ; Mise sous contrôle des moyens de production …

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Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement