Comment réaliser un VSM Value Stream Mapping ?

/dans , , , , , , , , , , /par

Le VSM permet de dépasser la vision « maillon » pour aller à la vision « chaine » et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l’implantation physique et les contraintes de l’usine. Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d’informations. Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l’éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions, notamment dans la filière automobile.

Flux physique et flux d’informations : Le flux de matière ne s’écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu’il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l’information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l’îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L’optimisation ne peut pas concerner l’un sans l’autre

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?

  • Un crayon et une feuille A3
  • Une planche
  • Un chrono
  • Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout

Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d’information. Identifiez d’abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d’entrer dans les détails. Prenez le point de vue du client, de l’aval vers l’amont. Ne vous fiez qu’aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent « juste trop tard », en réponse à une « urgence », en « arrêtant tout pour laisser passer »  … !

Puis posez-vous les bonnes questions …

  • Quel sera votre cycle de production ?
  • Votre production sera-t-elle stockée ?
  • Où aurez-vous un flux continu ?
  • Où devez-vous avoir des flux tirés ?
  • Quel sera le régulateur de programme ?
  • Comment lisserez-vous la production ?
  • Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
  • Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?

Organiser un entrepôt logistique, un stock en usine, un atelier ?

/dans , , , , , , , , , , /par

Organiser un entrepôt logistique, un stockage en usine, un atelier est facilité par le consultant en industrie.

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d’îlots, animation d’îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d’assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d’organisation et sa mise en place sont le résultat d’un processus et non d’un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l’entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l’encadrement et les opérateurs concernés

  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?

/dans , , , , , , /par

Il suffit d’une matière première ou d’un composant manquant pour que la production soit arrêtée avant la fin d’OF.

  • La faute à pas de chance ?
  • Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?

Allons plutôt voir dans nos pratiques la cause du manque d’une matière première.

  • Le stock informatique ne correspond jamais au stock du magasin à cause des consommations ou des sorties non déclarées
  • Les commandes sont toujours passées en urgence sans respecter le délai de fabrication ou l’AR du fournisseur

Et dans les pratiques de nos fournisseurs

  • Les AR de commandes sont renvoyés sans confirmer de date de mise à disposition
  • Les appels de livraison ne sont plus pris en compte, les quantités livrées ne correspondent pas aux commande ou aux confirmations.

Ce qu’apporte le consultant

  • Mettre en place les bonnes règles de pilotage des fournisseur
  • Mettre en place des outils simples de gestion … même sans informatique …
  • Avez-vous déjà mis en œuvre le classeur 31 jours ?
  • Avez-vous déjà mis en place une tournée du laitier ?
  • Avez-vous déjà mis en place un Kanban ?

Pourquoi les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas ?

/dans , , , , , , , , , /par

La productivité a progressé mais les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas !

Eh oui, qu’est-ce que l’on constate ?

  • Les machines tournent à plein régime
  • Les pointages sur les OF montrent que tous les opérateurs sont occupés à 100% et tiennent leurs ratios de productivité !

Mais en fait on a oublié le client ! Le taux de service correspond à la satisfaction en temps et en heure des besoins du client.

Qu’est-ce que l’on constate réellement ?

  • Beaucoup de stocks
  • Beaucoup d’encours
  • Des caristes débordés
  • Des chefs d’équipes qui courent après les pièces

Les ruptures d’approvisionnements internes surviennent parce que l’on s’est entêté à produire des pièces que les lignes d’assemblage n’attendaient pas. Les optimisations de tailles de lancement retardent les productions utiles. Le temps gagné par la productivité n’a pas été réinvesti pour augmenter la flexibilité et la réactivité de l’usine.

Ce qu’apporte le consultant

  • L’analyse VSM, du point de vue du client, recomposer le processus de supply-chain
  • La production juste à temps
  • La coordination entre la logistique et la production, ADV…
  • Mettre en place des techniques de gestion de production
  • Actualiser les données et l’utilisation des systèmes d’information, de la GPAO…

Comment déterminer un Kanban ?

/dans , , , , , , , /par

Peu de formules, surtout du bon sens d’approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l’unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c’est 20 Kanban

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1 Kanban par semaine jusqu’à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne …
  • Enlever alors 1 Kanban de plus pour engager plus d’amélioration continue !