JLCE consultant illustre la la gestion des flux internes de production dans les usines. L’intralogistique concerne les flux, leur gestion, les matériels utilisés pour transporter des pièces au sein d’un atelier de production ou d’une plateforme. L’organisation logistique interne concerne les caristes, les magasiniers les préparateurs de commandes en picking ou kitting.

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Optimisation des flux de production – Webinaire BreizhFab – 09 avril 2024

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JLCE accompagne les PME dans le cadre du programme BREIZHFAB depuis 2018. Les sujets portent réellement sur l’industrialisation, l’implantation d’atelier, l’intégration de machines de productions et de robots, en associant direction, encadrement et personnel de la PME.

le webinaire du mardi 9 avril 2024, de 9h à 10h, porte sur

Comment réussir à doubler sa production en réduisant sa surface de production ?

Jérôme Lavarec (Consultant, JLCE) et Marc Roussel (DG, Gauthier Lamellé-Collé) présenteront la démarche mise en œuvre

  • Identifier le besoin de synchronisation des flux de production
  • Cartographier la chaîne de valeur (VSM, Value Stream Mapping)
  • Définir les leviers de performances à actionner
  • Anticiper une nouvelle implantation en ligne performante

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JLCE supply chain management

SUPPLY-CHAIN : la couverture du risque quantité-temps-position

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La gestion de supply-chain est une question de « Références-Quantité-Temps-Position ».

Lorsque, pour les différents acteurs de la Supply-Chain, les mailles de temps et de quantité utilisées ne correspondent pas, la compréhension des enjeux est très différente.

Identifier et comprendre les distorsions est la base pour maitriser le risque de défaillance, mettre en place et sécuriser la supply-chain : Le fournisseur gère son outil de production par milliers de tonnes alors que les besoins de l’entreprise sont de quelques kilos ; La période de vente est saisonnière ou liée à un évènement alors que la production est lissée sur l’année …

Construire une Supply-Chain pour une industrie de la petite série ou de l’unitaire : Les leviers sont très différents de ceux utilisés pour une production et une distribution récurrente. En grande série, récurrente, la supply-chain est plus facile à établir et à piloter avec un processus fixé. Alors que dans le cas de petite série, sans récurrence, la supply-chain doit être pilotée de façon agile et réadaptée à chaque nouveau projet.

Est-ce que l’acheteur et le responsable logistique ne se retrouvent pas en contradiction ? En caricaturant, l’acheteur cherche du prix, quelles que soient les conditions d’obtention alors que le responsable logistique cherche à obtenir la bonne quantité au bon moment.

La gestion de Supply-Chain est une question de « couverture de risque », une assurance.

Pour couvrir le risque de rupture, la Supply-Chain peut répondre en utilisant les quatre axes cités au début : dispose-on d’une référence de remplacement en cas de rupture manque ? Dispose-t-on d’une quantité en stock de sécurité cohérent avec le risque de rupture ? Dispose-t-on d’une mesure compensatoire dont la réactivité est cohérente avec ce risque de rupture ? Cette sécurité est-elle positionnée au meilleur endroit dans la chaine de valeur et géographiquement ?

Discutons-en lors de notre prochaine rencontre.

Pour prendre rendez-vous

JLCE supply chain management

SUPPLY-CHAIN : la continuité physique et numérique

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La gestion physique, des flux d’information, des moyens techniques de la combinaison « Références-Quantité-Temps-Position », avec l’objectif de couverture de risque de défaillance dans chacun de ces axes.

La Supply-Chain couvre trois périmètres pour lesquels l’entreprise ne répond pas aux questions avec la même approche : l’amont, sourcing, approvisionnement ; l’intralogistique, stockage, production relations dernier fournisseurs ou premier client ; l’aval, distribution.

Pour toute entreprise, commencer par identifier la proposition de valeur dans l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise. Il est en effet dangereux de raisonner uniquement sur le périmètre interne si je n’ai pas la vision d’ensemble. L’entreprise devrait considérer chaque étape à Valeur Ajoutée de la Supply-Chain afin d’obtenir une vision la plus large possible sa propre proposition de Valeur Ajoutée dans la globalité du premier fournisseur à l’utilisateur final. Cette analyse permet de ne pas se tromper sur les enjeux et les leviers.

La supply-chain nécessite la continuité numérique entre les systèmes gestion : articles, stocks, commandes, production, livraisons … Lorsque les systèmes sont disparates les risques d’erreurs sont très importants et augmentent considérablement le risque de défaillance sur « le bon produit au bon moment au bon endroit ». Aujourd’hui la continuité de la chaine numérique maintient la continuité de la chaine physique que l’on traite.

 

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Renouvellement des mission Industrie du Futur confiées à JLCE

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JLCE accompagne les PME dans le cadre des programmes Industrie du Futur depuis leur création. Les sujets portent réellement sur l’industrialisation, l’implantation d’atelier, l’intégration de machines de productions et de robots, en associant direction, encadrement et personnel de la PME.

Cela a commencé par le programme Robot Start PME en 2014

  • Etude d’opportunité
  • Analyse fonctionnelle, pré-industrialisation
  • Constitution du dossier économique pour financement
  • Consultation des intégrateurs
  • Accompagnement du démarrage

Les actions se sont poursuivies avec le programme Industrie du Futur Bretagne en 2015

  • Un programme sure mesure pour
  • Moderniser l’outil industriel
  • Renforcer la compétitivité de la PME

Puis les accompagnements continuent avec BreizhFab depuis 2018

  • Conseil et accompagnement de la PME
  • Optimisation et développement d’activité

Le Value Stream Mapping : enjeux et construction de votre schéma directeur lean management

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Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer. Les flux se croisent, la gestion n’est pas visible. Le consultant VSM vous aide à identifier les enjeux et construire votre schéma directeur industriel.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?
  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?
  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?
  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

Comment fiabiliser les approvisionnements, les flux, les stocks et les encours ?

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Que cela soit entre client et fournisseur, entre usines d’un même groupe ou entre ateliers d’une même usine, vous constatez en même temps deux phénomènes opposés : les pièces nécessaires ne sont pas toutes disponibles, les stocks débordent. Vous avez besoin de reprendre en main le pilotage de vos flux et de vos stocks : quelle quantité, quel délai, pour quoi faire ? La démarche suit des étapes progressives de mise en confiance à tous les niveaux de la supply-chain :

Caractériser le contexte de la demande,

  • Analyse des historiques du stock, des approvisionnements, des préparations
  • Analyse des pics et des creux de demande
  • Définir les risques à couvrir
  • Analyse des ruptures

Caractériser la gestion des flux et des stocks

  • Observations et entretiens sur le terrain
  • Identification des caractéristiques incontournables de stockage, de conditionnement
  • Relevés de distances, de temps, de volume, de quantité

Mener une campagne d’éducation des fournisseurs (internes ou externes)

  • Etablissement d’un cahier des charges logistique
  • Mesure du respect des conditions logistiques
  • Analyse de la réactivité
  • Généralisation et traitement des cas particuliers

Dimensionner la logistique interne et externe

  • Réduction des distances
  • Suppression des déplacements à vide
  • Définition des unités de stockage, de manutention
  • Calcul et positionnement des stocks intermédiaires

Partager l’information avec ses fournisseurs

  • Prévisions
  • Transmission des programmes
  • Synchronisation pour amortir les effets de pompage
  • Gestion partagée des approvisionnements avec ses fournisseurs

MRP, CBN, GPAO ça sert à quoi ?

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le MRP c’est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c’est un peu ce que maman fait à la maison. L’anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l’ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d’huile … Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n’y touche pas, on ne le compte pas ! C’est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n’y a plus qu’à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu’il fasse quelque chose dans cette histoire !

Ce qu’il y a dans la GPAO c’est tout ça : Le livre de recettes, l’inventaire du frigo et des placards … La GPAO contient tous les éléments qui permettent le calcul des besoins nets : le CBN. MRP2 est la méthode de calcul.

Comment mettre à niveau la gestion de production

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Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

Le Développement Durable et le Lean Manufacturing sont-ils compatibles ?

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Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l’environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les « trois piliers »

  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l’environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d’esprit dans lequel l’entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l’utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l’entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l’esprit du Lean Manufacturing, l’entreprise intègre un « contrat social » dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C’est une démarche de pérennité de l’entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Comment réaliser un VSM Value Stream Mapping ?

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Le VSM permet de dépasser la vision « maillon » pour aller à la vision « chaine » et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l’implantation physique et les contraintes de l’usine. Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d’informations. Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l’éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions, notamment dans la filière automobile.

Flux physique et flux d’informations : Le flux de matière ne s’écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu’il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l’information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l’îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L’optimisation ne peut pas concerner l’un sans l’autre

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?

  • Un crayon et une feuille A3
  • Une planche
  • Un chrono
  • Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout

Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d’information. Identifiez d’abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d’entrer dans les détails. Prenez le point de vue du client, de l’aval vers l’amont. Ne vous fiez qu’aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent « juste trop tard », en réponse à une « urgence », en « arrêtant tout pour laisser passer »  … !

Puis posez-vous les bonnes questions …

  • Quel sera votre cycle de production ?
  • Votre production sera-t-elle stockée ?
  • Où aurez-vous un flux continu ?
  • Où devez-vous avoir des flux tirés ?
  • Quel sera le régulateur de programme ?
  • Comment lisserez-vous la production ?
  • Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
  • Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?